La période post-électorale invite à nous interroger sur le thème de la représentativité des élus : représentent-ils leurs collègues salariés pendant la durée de leur mandat ?

En nous focalisant essentiellement sur les CHSCT, devenus incontournables dans le domaine des enjeux humains et organisationnels liés aux transformations des entreprises, nous tenterons d’y répondre.

Depuis des années, la représentativité des CHSCT nous intéresse, à plusieurs titres :

– Lorsque par exemple des fonds d’investissement souhaitent acheter une entreprise, le thermomètre du « climat social » est approché à travers le CHSCT et donc, en data room, par la lecture des PVs de CHSCT.

Les sujets figurant dans ces PVs, et la manière de les aborder, sont censés refléter le climat social, c’est-à-dire le l’atmosphère ressentie par les salariés et les thèmes leur tenant à cœur. Ces éléments peuvent contribuer à prendre des décisions d’investissement ou, au contraire, les tempérer.

– De nombreuses discussions en cours au niveau de l’Etat depuis quelques années visent à accroître le poids des CHSCT, dans le but de mieux représenter les salariés sur des sujets souvent fort stratégiques pour l’entreprise.

– Les négociations avec la Direction sur des sujets cruciaux : droit à la déconnection, qualité de vie au travail, risques psychosociaux, conditions de travail… mais aussi négociations autour des PSE, réorganisations… sont effectuées avec les CHSCT, qui sont alors considérés comme l’organe de représentation des salariés, de leurs attentes.

– Les CHSCT alertent en instance, la Direction, sur des situations dites « terrain » qui lui paraissent présenter de forts risques. Ces remontées, bien souvent présentées comme représentatives de malaises ou d’enjeux partagés par le corps social, entraînent le Direction à intervenir.

Or, notre vision terrain issue d’interactions avec des centaines de personnes depuis des années tend toutefois à clairement montrer que :

– Le climat social ou état d’esprit dit « représentatif » des salariés ne correspond que partiellement aux analyses effectuées en CHSCT,

– Améliorer la représentativité des salariés ne passe pas – toute chose étant égale par ailleurs – par le fait d’accorder plus de poids au CHSCT,

– Les négociations avec les CHSCT sur des sujets stratégiques relatifs aux aspects humains et organisationnels ne représentent souvent que peu le point de vue équilibré des salariés concernés.

Comment expliquer cela ? Trois biais méritent d’être mentionnés :

– Nous observons que, tout naturellement, les membres des CHSCT ont tendance à bien représenter les opinions, sujets, questions, des salariés issus du même écosystème qu’eux.

Car il s’agit tout naturellement des personnes qu’ils fréquentent au quotidien et dont ils partagent, pour partie, les mêmes enjeux.

– Par ailleurs, grand nombre de membres du CHSCT reçoivent des suggestions de postures à adopter selon les syndicats auxquels ils appartiennent. Ces indications ne sont souvent, dans la pratique, que très peu représentatives des attentes des salariés.

– Enfin, les CHSCT ont tendance à faire part de situations qu’ils considèrent comme « collectives » alors qu’elles ne sont bien souvent que la somme de quelques cas individuels. Il n’y a quasiment jamais d’analyse pondérée et hiérarchisée de thèmes présentant de forts enjeux.

Les CHSCT ne sont en effet pas forcément outillés méthodologiquement pour récupérer et analyser des données objectivables et représentatives du terrain.

Alors, comment faire en sorte pour que les Instances représentent bien réellement les salariés, sur des sujets aussi essentiels ?

Quelques pistes se dégagent :

– Il semble essentiel que les membres des CHSCT deviennent réellement représentatifs, en termes de catégories socio-professionnelles, de niveaux de responsabilités, mais aussi de sites (en cas d’instances de coordination) des salariés qu’ils défendent.

Il faudrait également veiller à la présence de membres du CHSCT non membres de syndicats.

– Un effort méthodologique pour acquérir des capacités d’analyse terrain objective semble également nécessaire. La question, passionnante, sera alors de sensibiliser les élus aux questions suivantes :

De quelle manière recueillir des données ? Comment interroger le personnel ? Qu’est-ce qu’une analyse objectivable ? Au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise, comment les mettre en perspective et ainsi les faire devenir un véritable sujet de débat constructif avec la Direction ?

Autant de questions dont les réponses favoriseront une meilleure représentativité du personnel et conduiront à une gouvernance au plus près des intérêts de l’entreprise et donc de ses salariés…

Qui est Artélie ?

Nous accompagnons les transformations stratégiques des entreprises, sur le plan humain et organisationnel : réorganisations, fusions, acquisitions, gestions de filiales en difficultés, fortes croissances (…).

Les risques humains, organisationnels, psychosociaux sont analysés en amont, ainsi que les leviers terrain d’engagement pour bâtir des plans de route concret contribuant à la réussite de ces projets stratégiques.

Les Associés Mission d’Artélie ont une longue expérience terrain des organisations et savent s’adapter à toutes situations complexes.

Artélie travaille en partenariat avec d’autres experts (restructurations, acquisitions, communication de crise…) afin de proposer aux clients une valeur ajoutée maximum et intégrée.

Artélie effectue également, de manière historique, des audits de risques psychosociaux, diagnostics de risques psychosociaux et peut participer à des contre-expertises de risques psychosociaux. Les questions relatives à « comment améliorer le climat social » ont été au cœur des réflexions du Cabinet depuis des années.

Retrouvez-moi sur mon site internet où je partage mes expertises et mes expériences www.artelieconseil.com