De nombreuses Directions se posent régulièrement la question d’améliorer le climat social de l’entreprise.

Elles en attendent à l’évidence un certain nombre d’effets jugés positifs pour l’organisation : à savoir une meilleure image à l’extérieur, une plus grande attractivité pour les futurs collaborateurs, des relations avec les Représentants du Personnel apaisées, un plus grand engagement des salariés dans la durée, un turnover moins important de certaines personnes qu’elle considèrent comme « clefs »…

Or, dans quasiment toutes les situations que nous sommes amenés à observer, il est confondu « climat social  de l’entreprise », au sens « niveau de tension plus ou moins important avec les CE ou CHSCT » , et climat représentatif de l’état de pensée actuel, du niveau d’engagement des salariés, au regard de thèmes présentant de forts enjeux actuels.

Les deux thèmes ne se recouvrent, contre toute attente, que très peu ! Et, de manière incongrue, tous les regards ont tendance à se focaliser sur le « climat social » lié au niveau de tension avec les représentants du personnel ! Comme si ce climat était représentatif de l’état d’esprit actuel, du niveau d’engagement des salariés.

Les IRP, très certainement par manque de pratique dans ce domaine spécifique, ne font que très rarement une analyse précise, pondérée et hiérarchisée des thèmes présentant un risque spécifique, lié à la mise en œuvre de la stratégie sur le terrain. Des situations individuelles, souvent à fort enjeux, sont ainsi, la plupart du temps, remontées et grossies.

La première étape pour « améliorer » le climat social de l’entreprise passe donc par une approche de la réalité de ce que pensent les salariés au regard de thèmes à fort enjeu, de ce qu’ils considèrent comme faisant peser sur eux des tensions, de leur niveau d’acceptabilité des changements à venir (…), des thèmes positifs sur lesquels faire effet de levier.

climat social de lentreprise

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